杰克·韦尔奇追求卓越

　　他出生于一个极普通的美国家庭，身材矮小，还带点口吃，但却自信非凡，好胜非凡。1960年加入由托马斯·爱迪生创建的通用电气公司(GE)，20年后成为该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，使GE成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。在他的带领下，GE连续四年被《财富》评为“全美最受推崇的公司”，连续四年被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。他名叫杰克·韦尔奇。
　　
　　要知道什么是失败
　　那是一个糟糕的赛季的最后一场冰球赛。当时我在塞勒姆高中读最后一年。我们分别击败三个球队，赢了头三场比赛，但在随后的六场比赛中，我们全都输掉了，而且其中五场都是一球之差。所以在最后一场比赛中，我们都极度地渴求胜利。作为塞勒姆女巫队的副队长，我独进两球，顿时大家都觉得运气相当不错。那确实是场十分精彩的比赛，双方打成2比2后进入了加时赛。但是很快，对方进了一球—我们又输了!这已是连续第七场失利。我沮丧之极，愤怒地将球棍摔向场地对面，随后自己滑过去，头也不回地冲进了休息室。整个球队已经在那儿了，大家正在换冰鞋和球衣。就在这时候，门突然开了，我那爱尔兰裔的母亲大步走进来，一把揪住我的衣领。“你这个窝囊废!”她冲着我大声吼道，“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛!”我遭到了羞辱—在我的朋友们面前—但上面的这番话我从此就再也无法忘记。我知道，是母亲的热情、活力、失望和她的爱，使得她闯进休息室。她是我一生中对我影响最大的人。她不但教会了我竞争的价值，还教会我如何迎接胜利的喜悦和前进中必要的失败。

　　如果我的确拥有一点领导者的风范，能够和大家和睦相处，我觉得这都应该归功于母亲。忍耐而又有进取心，热情而又慷慨，这就是母亲的特点。她非常擅长分析人的性格特征。对于遇到的每一个人，她总是有所评论。她说她可以“在一英里外嗅出骗子的气味”。
　　她对朋友非常热情。如果一个亲戚或者邻居来家里玩，称赞橱柜里的玻璃水杯款式不错，母亲会毫不犹豫地将玻璃杯拿出来送给他。但是另一方面，她会怨恨任何一个辜负了她信任的人。从某种意义上来说，我继承了母亲的性格特点。
　　我的母亲从来没有管理过任何人，但是她知道如何去建立一个人的自尊心。我从小就得了口吃症，而且似乎根除不掉。有时候我的口吃还引来不少笑话。在大学里，每星期五，天主教徒是不准吃肉的，所以我经常点一份烤面包夹金枪鱼。不可避免地，女服务员准会给我端来双份而不是一份三明治，因为她听我说的是“两份金枪鱼三明治(tu-tuna sandwiches)”。
　　我的母亲呢，总是为我的口吃找一些完美的理由。她会对我说:“这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。”事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话:我的大脑比我的嘴转得快。
　　多年来我一直不知道，母亲在我身上倾注了多少关爱和信心。几十年后，当我翻看以前我在运动队拍的照片时，我惊奇地发现，我几乎一直是整个球队中最为弱小的一个。读小学的时候，我曾当过篮球队的后卫，那时我的个头几乎只有其他几位队员的四分之三。
　　然而，我居然对此从来没有一丝觉察。现在，每当我看着这些照片时，我总禁不住嘲笑自己就像一只小虾米。可笑的是，我对自己的个子还是非常在意的。这一点充分说明了母亲能为你带来多大的影响。她给了我那么多的信心。她对我说，我想做什么都会成功。这句话总是萦绕在我的耳边:“你尽管去做好了!”
　　
　　追求卓越
　　上世纪80年代初期，我对GE的业务进行了大范围整顿。在五年时间里，我们断然出售了一些利润低或无竞争潜力的企业，如曾经是GE核心业务部门和当时还在盈利的中央空调、家用器具、电视机、收音机以及半导体等单位，大约四分之一的员工离开了GE，总数达十一万八千人，包括我们所出售企业的三万七千名雇员。整个公司到处都充满混乱、焦虑和困惑。员工们不知道自己的明天会怎么样，他们甚至感到恼怒，觉得自己有被出卖的感觉。
　　我还在火上浇油——投资数百万美元去做被认为是“无生产价值”的事。我在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并且计划要把我们的管理发展中心升格。我的这些行动投入资金大约七千五百万美元，目的就在于为公司营造“软”价值—卓越，这是我早已提出的理念。
　　然而，公司里各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语非常多：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”
　　我喜欢争论，虽然我没必要一定在争论中赢得胜利，但我需要赢得人心，一个一个地赢得人们的支持。我跟他们说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实现公司的目标，我们必须这么做。
　　我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为，我们必须只要最优秀的人才。我们的最优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该能反映出卓越。公司的传统人士感到震惊了，但我毫不动摇，因为我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境。
　　克罗顿维尔的故事也一样。我们公司有四分之一世纪历史的教育中心实在太古老了，外观也难看。这里的单间客房太少，参加培训的经理们只能4个人一个房间，给人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。我们应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和为之打交道的是一家世界水平的大公司。尽管我是这么考虑的，还是有些人对此持批评态度，称之为“杰克的大教堂”。
　　
　　“中子弹”韦尔奇
　　我的这些思想并没有得到大多数人的理解，公司内部的纷争流传到了外面—媒体使用“中子弹杰克”这个绰号，暗讽我是个一边解雇员工一边修盖宾馆大厦的家伙。
　　事实上，我们是第一家在主流业务还很健康并盈利的情况下，开始大规模进行调整以增强自身竞争力的大公司。当时，我们看起来太强大了，根本不需要进行什么结构调整。1980年我们的销售额是250亿美元，净收入15亿美元。在《财富》500强中我们是第10大公司，我们的盈利能力排名第9。然而，我们不得不直面自己的现实。1980年美国的经济处于衰退状态，通货膨胀严重，而日本得益于日元的疲软和良好技术，正在增加对美国的出口，我们的很多主体业务，从汽车到消费品电子，都会受到冲击。1982年，在关闭安大略的一家蒸汽熨斗厂的时候，我们遭到了非议。电视台《60分钟》报道说:因为攫取的利润不够，公司解雇了825人，员工们认为自己遭到了背叛;一位宗教界人士也谴责关闭工厂的行为是“不道德的”。
　　这与事实有出入。被关闭的工厂生产的是全金属熨斗，但消费者早已偏爱塑料熨斗，而且这家工厂的单位成本率在整个公司又是最高的。《60分钟》也为我们说了几句好话。该节目指出，在解聘之前六个月，公司就给员工发出通知;而当时其他公司的提前通知时间一般只有一星期。华莱士还报道说，该公司资助成立了由州政府运作的就业中心，利用GE的设施为人们培训求职面试和其他技能。我们的财务状况还可以，能允许我们将被解雇员工的人寿和医疗保险、养老金等予以安排，然而，失去工作总是一件令人不愉快的事情。媒体指责我们“把利润看得比人重要”。有些人拿着IBM等坚持终身雇用制公司的“工作会有来去，但人不会”的广告语对我发问:“对此你作何感想?”
　　那个时候我天天受到“中子弹”这个绰号的攻击，这些宣传品确实让人感到难堪。不过对IBM的人来说，悲哀的是，当公司失去竞争力的时候，他们的日子也就到头了。任何一个公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。事实证明，裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他“很乐意裁员”，那他就没资格做企业领导;反之，如果他“不敢裁员”，那也不应该做企业领导。
　　
　　激活团队的“活力曲线”
　　我们造就了了不起的人，然后，才由他们造就了不起的产品和服务。所以，在一个拥有三十万员工和四千名高级经理的大企业里，就不仅需要能够感触得到的良好意愿，还必须有一种合理的人人都能懂得的游戏规则。
　　我们发现了一种真正让人很喜欢的方法，我们称之为活力曲线。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，并强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分:在他们的组织中哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%，最好的和最差的两个都是谁—包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
　　作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策—但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明:自己留在这个位置上的确是当之无愧。
　　区分要求我们把人分为A、B、C三类。
　　A类是指这些人:拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”:有很强的精力(energy);能够激励(energize)别人实现共同的目标;有决断力(edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理;最后，能坚持不懈地进行实施(execute)他们的承诺。
　　B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键,我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
　　C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励;是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
　　这种制度—像任何其他制度一样—也有缺点。奖励A类员工是每个人都喜欢做的事，但处理底部的10%却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，不会有太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，则成了战争。那时最差的员工已经离开了这个团队，很多经理已经喜欢上了团队的每一个成员，所以不愿意再将谁划到C类。此时经理会想出各种各样的花招来避免确定底部的人。有的将那些当年要退休的或已经辞职的人划进去，更有高明的竟将两个月前已经去世的员工划了进去……这真是一项很艰难的工作。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为我自己也不够严厉。对任何一种逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见交给我，却没有区分出最差的10%，我总把这些意见退回去，直到他们真正作出了区分。不能坦诚直率地处理C类员工无论如何是个问题，实在不行，只有更换团队领导了。新领导到来之后问题就容易解决了，由于对原来团队没有感情上的依恋，他或她在确定最差员工方面不会有太大的困难。
　　(陈青文摘自《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社)
（作者：杰克·韦尔奇　曹彦博等）