这是你的船（下）

　　我向他简单总结了“本福尔德号”上的管理经验，告诉他怎样打造出一支优秀的团队。我努力让自己声调平和，可我所讲的以下内容却仍然让他感到了巨大的震撼。
　　
　　（1）树立典范
　　
　　在大多数人看来，海军舰长的工作就是穿上带金边的军服，然后冲着下属发号施令。可事实并非如此，发号施令并不能帮助领导者实现自己的意图。真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。
　　无论你喜欢与否，你的做法都会成为组织其他成员的榜样。你对他们有着巨大的影响，他们事事都会从你身上寻找原型。如果他们看到你没有认真执行一项你不同意的政策，他们就会觉得自己也可以这样做；如果他们发现你没有说实话，他们就会认为自己也可以撒谎；同样，如果他们看到你挑战权威，他们也就会变得敢于打破成规。就这样，在这个过程当中，一个组织的文化就开始慢慢形成了。
　　领导者们需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己的表现会影响到周围所有人的情绪。
　　
　　（2）积极聆听
　　
　　到“本福尔德号”没过多长时间，我就开始意识到：“本福尔德号”上的水兵都是非常聪明的，他们有很多绝妙的创意——可能只是没有得到应有的重视。和大多数组织一样，海军部队只是把它的“经理人”当成是一个传达命令的枢纽，结果使得他们聆听下属意见和建议的热情大大降低。
　　发现这些问题之后，我决定在今后的工作中一定要注意聆听，努力从水兵们的提议中发掘出一些能够改变“本福尔德号”的好点子。对于有些人来说，这种说法可能显得有些怪异，可在我看来，这只是常识罢了。毕竟，那些从事具体工作的人能够看出很多长官们发现不了的问题，所以谨慎的领导者应该注意聆听下属的建议和意见。
　　我试图与每一位水兵建立起一种私人关系。我希望我们之间能够达成一种一致的目标，因为只有这样，他们才能够把自己的命运与“本福尔德号”联系起来，真正贡献出自己的才智和力量，也才能够在自己的工作中发现真正的意义。
　　
　　（3）建立信任
　　
　　一旦领导者与组织中的其他人确立了新的“社会契约”，他们就需要有勇气坚持下来。确保一艘船——或者是任何组织——能够驶向成功的最好的方式就是放权，然后靠岸。人与人之间的信任实在是人类社会的一大奇迹——它不仅能够维系一个社会的运作，还能够把“本福尔德号”上的新手转变成经验丰富的老兵，把风雨飘摇的老公司转变为活力四射的新企业。
　　另一方面，信任就像是日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你就必须首先学会信任别人。
　　当我接管“本福尔德号”的时候，我发现整艘船上弥漫着一种相互不信任的气氛。在海军当中，为争取被任命为舰长的竞争是非常激烈的，在我到来之前，“本福尔德号”的四个部门长官正在为舰长的职位争得不可开交。在大多数军舰上，只有最高级别的两名军官才有机会得到这一职位。这其实是一种制度性的痼疾，它几乎就是在鼓励人们之间彼此猜忌。在当时的情况下，整艘军舰上的水兵明显分为几个派系，他们之间彼此相互斗争——我简直不明白我的上司们怎么会容忍这种情况发生。从商业的角度来说，高级经理们也不应该容忍这种情况的发生。
　　上任之后，我首先做的几件事情之一就是明确告诉这四位长官：“你们的未来取决于‘本福尔德号’的总体表现。”我告诉他们，要想得到提升，惟一的方式就是齐心协力，把“本福尔德号”建设成为海军部队中最优秀的舰艇。一荣俱荣，一损俱损。
　　当这四位部门长官开始齐心协力的时候，他们的手下就会以同样的方式彼此协作，最终大家就可以进行更加有效的沟通，如果一个部门出现问题的话，另外一个部门的人就会无私地提供帮助。个人与本部门的利益暂时被放在了一边，大家开始为了解决共同的问题而努力。信任就像是一种银行账号——如果想让它不断升值的话，你就要不断往里面加钱。当然，需要的时候，你也可以从里面支取一部分钱，但别忘了，银行总是会为你的存款支付利息。
　　当整个组织取得成功的时候，每位组织成员都会从中受益——这完全是一种多赢的形势。
　　
　　（4）有效沟通
　　
　　无论是领导一艘军舰还是管理一家公司，要想成为优秀的领导者，你都需要为整个组织确立一个明确的目标，并带领大家一起朝着这个目标不断努力。“本福尔德号”就做到了这一点：我们为大家确立的目标能够从根本上改变他们的生活，并使得“本福尔德号”成为一个精英荟萃的学校，一座生动鲜活的教堂，一支百战百胜的足球队——而且更为重要的是一艘美国海军最优秀的军舰。
　　我意识到我们的工作场合缺少了一些非常重要的东西：没有人想过要为水兵们描绘一个诱人的远景目标——而恰恰正是这个赋予了人们工作的意义。毕竟，我们有60％～70％的清醒时间都在从事着一种被称为“工作”的活动。如果我们认为自己所做的事情没有任何意义的话，那将是一件非常糟糕的事情。
　　于是我就立即动手为水兵们勾画一个能够吸引他们的目标。就这样，水兵们对工作的兴趣开始一天天提高。
　　在“本福尔德号”上，我们使用一切办法来保持上下级之间的沟通，其中包括私人电子邮件、每日新闻播报、路边谈话、灯光表演以及“本福尔德号”特有的音乐表演。除此之外，我们还经常发布关于作战任务的信息，比如说从空中防御到海上拦截等。当我们在完成为期百天的任务，从波斯湾撤离的时候，一位美国海军中将(当时担任波斯湾第五舰队总司令)悄悄告诉我：“你是惟一一位会就如何改进工作流程写上整整十页的指挥官。”他还说这些工作报告是他迄今为止得到的惟一一份值得他从头读到尾的。在听到这一消息之后，整个“本福尔德号”就好像突然变成了一个巨大的话筒，把我们所取得的成就和一种积极乐观的精神传遍了整个舰队。
　　和前任不同的是——他会当众批评下属——我经常利用“本福尔德号”的公开广播系统来表扬人们，和他们分享新的创意，阐释我们的目标，从而保证每个人都在为大家共同的目标努力工作。
　　遗憾的是，这种沟通方式今天在很多组织当中都已经不多见了——这是一种非常奇怪的现象，当激烈的竞争环境迫使公司不断进行自我更新的同时，管理者却似乎正变得越来越沉默。毫无疑问，工作场所发生的任何变革都会让工人们感到惊恐，而管理层如果在这时保持沉默的话，他们的惊恐就会逐渐加深。解决这种问题的方法非常简单：保持沟通。告诉人们你的计划——新的目标、新的岗位设置和描述、新的组织结构以及可能发生的失业。向人们解释这样做的原因，相信你的手下，只要坦诚相见，他们可以接受你的任何决定。相反，谎言只会加深双方之间的对立，最终影响整个组织的运作。
　　对于有些领导者来说，在某些事情上对人们保密可以使自己掌握更大的控制权。可事实上，这恰恰是领导者的失败。保密只会导致彼此之间的猜忌和孤立，根本不利于改革的实施。知识就是力量，这是毫无疑问的，可领导者需要的是群体的力量，而要想得到群体的力量，就要让群体拥有知识。我发现，了解组织目标的人越多，人们就越容易对这个目标产生认同，而最终的结果也就会越好。
　　
　　（５）培养人才
　　
　　领导者最重要的工作就是把简单的事情做好。可在很多情况下，领导者会倾向于把事情复杂化。而在我看来，一个成功的领导者应该是一个善于培养人才的人，他们应该能让别人中肯地认识自我。在这种情况下，他们的工作就会取得进步，而且整个团队的士气也会得到提高。
　　我从来没有在训练的时候侮辱过任何水兵，因为在我看来，管理一艘舰艇是一件非常复杂的工作，它需要的是大脑和激情，而不是蛮力。只有那些具备足够的能力和自信的水兵才能处理船上各项复杂的事务，并最终胜任自己的工作。无论是在军事训练还是在日常管理当中，把水兵们当成孩子一样，对他们进行任何威吓和羞辱都不是一种明智的举动。对我来说，我相信自己的工作就是把他们当做成人对待，鼓励他们成为“本福尔德号”的骄傲。
　　培养水兵们的自尊心是一件非常重要的事情。在管理“本福尔德号”的过程中，我始终告诉自己，要给予这些年轻人充分的信任和尊重，让他们成为快乐而积极的人。
　　对于一个企业来说也是如此，我可以肯定的说，一名不懂得表扬下属的经理肯定不是好经理。与惩罚相对而言，表扬往往更能促使人们往正确的方向发展，不是吗?可事实上，有多少经理能够注意发现下属的优点呢?我敢保证，大多数的管理者实际上一直在处心积虑地从下属的工作当中挑毛病，而且我坚信，他们绝对不会是真正优秀的管理者。
　　想想看，无论是在美国海军还是在任何其他组织当中，这种由于没有认识到下属的潜力而导致巨大的资源浪费的现象难道不是很普遍吗?我相信，如果你不能够对自己的下属充满信心，而是一直在把他们当做傻瓜对待的话，他们一定不能取得更好的表现。为什么不把你的下属当做天才，好好对待他们，给予他们很高期望，让他们做出更优秀的表现呢?这听起来可能是有些太理想化了，可事实上，这正是“本福尔德号”能够成为美国海军最优秀的舰艇的秘诀所在。
　　我知道，企业界的竞争非常激烈，老板们根本没有时间去了解和指导自己的下属，他们能做的就是把那些表现不佳的员工开除。每位领导者的权力都受到一定限制，所以他们不可能为自己的下属谋求太多的便利。但请仔细考虑一下我的经验，在我看来，我为了解下属、支持他们进步、发掘他们的天分所做的每一分努力都给我带来了巨大的回报。 （完）
（作者：迈克尔．阿伯拉肖夫）